Jérôme Lavarec Conseil
d'Entreprises

18 rue Pierre Corneille
56600 LANESTER
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Jérôme +33 6.76.77.58.03
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SIREN 538 532 656
RCS Lorient
JLCE
Jérôme Lavarec Conseil d’Entreprises
Société à responsabilité limitée au capital de 3000€
Adhérent :
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Réflexions,
articles, anecdotes sur la performance industrielle et logistique, la
gestion d'entreprise des consultants du cabinet de conseil et formation
lean JLCE
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Retours d'expériences industrielles, d'application des
outils et des méthodes
Situations observées en atelier de production, en usine,
réflexions d'opérateurs, d'agents de maitrise
Editos et billets d'humeur
Mises en situation des outils lean six sigma excellence
opérationnelle
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Le Value Stream Mapping pour identifier les enjeux
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Comment déterminer un Kanban ?
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Le Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de
visualiser rapidement l'ensemble de son process industriel et son
pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser
l'action.
L'équipe
de direction, l'encadrement, établit pas à pas le Value Stream Mapping
VSM sur le terrain avec l'accompagnement du consultant JLCE,La vérité
se situe dans l'atelier.
Le
Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui révèle en
quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des
flux physiques et de leur système de pilotage.
Le
Value Stream Mapping
VSM permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de
fixer les objectifs conformes aux enjeux.
Le
schéma directeur industriel lean est établi lors d'un séminaire, à
partir du VSM, au
cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères
de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par
l'ensemble de l'encadrement.
- Implantations
- Règles de gestion
- Investissements
- Organisation des équipes
- Flux
- Système d'information ...
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Peu de formules, surtout du bon sens d'approvisionneur :
- Quelle est la consommation moyenne ? 1000/jour
- Combien de références différentes le poste fournisseur
doit-il gérer ? 12
- Combien de changements de références le poste fournisseur
peut-il raisonnablement effectuer ? 6/jour
- Quelle est l'unité de manutention la plus appropriée au
poste de travail ? 100 pièces
Donc cela fait 1000/100*12/6=20 Kanban
Pour la mise en service : c'est 20K
Ensuite pour ajuster le kanban
- Perdre 1K par semaine jusqu'à ce que cela coince
- Mettre en place un groupe de travail pour résoudre ce qui
bloque : temps de changement de série, fiabilité, logistique interne ...
- Enlever alors 1K de plus pour engager plus d'amélioration
continue !
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Comment redémarrer en maitrisant ses ressources ? Maitrise de
la supply chain ; Mise sous contrôle des moyens de production ...
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Un comble lors de la reprise ! Etre encore plus lean qu'en
période de crise ...
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Pendant
la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses
effectifs. Donneurs d'ordre et sous-traitants sont à la même enseigne.
Que se passera-t-il le jour de la reprise ?
Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le
démarrage d'un train le processus va s'accélérer, subira des à-coups et
chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon
faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.
- Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs,
réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de
prévisions, de livraisons, de retours ...
- Recalculer, réviser les règles de gestion de production et
de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d'articles,
par nature ...
- Structurer et animer une cellule "Plan Industriel et
Commercial" ou "Plan Directeur de Production" pour consolider la
visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions
Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production :
Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers
beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle
fume, elle ratatouille … ce n'est pas grave on recommencera la semaine
prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage,
formation, préventif
- Garantir que la machine est calée sur ses points d'origine
- Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire
relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux
avec la documentation mise à jour
- Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées
lors de la période de plus faible activité
Tirer les enseignements de plusieurs mois de "régime". Les stocks ont
été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement
tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du
temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis
en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement
les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont
les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période
de reprise ?
Dans l'absolu Lean Manufacturing signifierait "production svelte" : ce
n'est surtout pas "être trop maigre pour produire un effort". C'est
maintenant, avant la surchauffe qu'il faut s'entrainer, faire de la
musculation et adapter les outils.
Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra
être en mesure de les traiter immédiatement.
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…
Et le donneur d'ordre reprit sa position et déclara à ses
sous-traitants : "Cette cure d'amaigrissement pendant la crise vous a
été salutaire. Maintenez vos stocks au plus bas, vos ressources
humaines au plus juste, cela vous permet d'économiser des frais
financiers."
Et il s'empressa de rajouter : "D'ailleurs puisque cela vous fait faire
des économies nous voulons bien en profiter nous aussi par une remise
tarifaire forfaitaire de … !"
Il conseilla aussi : "Vous savez bien qu'en Logistique, Supply-Chain
Management, il suffit de compenser le niveau de stock au plus bas par
l'augmentation de la réactivité sur chacune des productions."
Et il compléta : "Pendant cette période de faible activité, vous avez
d'ailleurs eu tout le temps de structurer votre maintenance préventive
et de fiabiliser vos moyens de production."
Le fournisseur arriva très vite à la surchauffe et se retrouva dans la
position de celui qui provoqua la première rupture ! Malgré la bonne
réputation de ses produits il fut écarté au profit d'un concurrent qui,
lui, avait anticipé ce nouveau mode de fonctionnement.
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Grosse Pagaille Avec un Ordinateur ? Pour la GPAO, mieux vaut
se faire accompagner par un consultant AMOA ...
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C'est la rupture d'approvisionnements ! Les stocks ne sont
pas la réponse à tout ...
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Le
jour où la situation se bloqua !
Un jour, en l'absence de son approvisionneur, le Responsable Logistique
voulut effectuer une synthèse du plan d'approvisionnement pour les mois
à venir. Ne connaissant pas bien le système GPAO de l'Entreprise, il
demanda à l'informaticien de lui extraire un fichier de données qu'il
pourrait traiter dans un tableau isolé. L'opération lui convint et il
demanda par la suite à son Approvisionneur de faire de même tous les
mois puis toutes les semaines.
Il diffusa régulièrement cette synthèse par la messagerie interne et
chacun put l'utiliser et la transformer à son tour.
C'est ainsi qu'après quelques mois de diffusions ce tableau devint le
seul outil de pilotage des approvisionnements de l'Entreprise. Chacun
recalculait les programmes, les plannings de livraisons, des quantités
faisables en fonction des stocks … jusqu'au moment ou la situation se
bloqua "à la limite de la rupture de livraison client".
Fable ou réalité ?
Tous ensemble, ils avaient oublié la fonction de la GPAO et ils ne
l'avaient plus entretenue.. Ce jour là ils en payaient les conséquences.
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"-
Il manque encore 27 sous-ensembles HK12345 pour terminer la commande !
- On a relancé le fournisseur tous les jours la semaine dernière !"
- On sait qu'il y a des variation de programme. Il n'y avait qu'à
mettre un stock de sécurité de 2 semaines !"
Décision arbitraire de généraliser ce stock de sécurité ; pas de règles
de gestion … Le stock de sécurité est confondu avec la mise en place de
seuils de déclenchement des approvisionnements !
Le mois suivant, la scène se produit à nouveau ! Rupture et très grosse
colère
Chacun explique que les stocks de sécurité sont en place ! Pourtant …
Le gestionnaire de stock n'a pas alerté lorsque l'on a commencé à
utiliser les pièces du stock de sécurité., l'approvisionneur n'a pas
déclenché de commande supplémentaire pour reconstituer le stock de
sécurité.
Et … Quand la demande de livraison exceptionnelle du client est
arrivée, il ne restait plus que 3 jours de stock alors que le délai
normal de fabrication et de livraison du fournisseur est de 10 jours !
Conséquence ? Rupture, transports exceptionnels, pénalités…
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Pourquoi les taux de service de l'usine sont-ils toujours
aussi bas ?
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Pourquoi certains clients s'en vont ils brusquement ?
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La productivité a
progressé mais l'ordonnancement ne prend pas en compte les évolutions
de l'usine.
La communication ne passe plus entre la logistique et la production.
Des ruptures d'approvisionnements surviennent régulièrement, les lignes
d'assemblage attendent les semi-finis.
Les changements d'outils sont optimisés mais les temps improductifs
n'ont pas vraiment été réduits, le temps gagné n'a pas été réinvesti
pour augmenter la réactivité de l'usine.
Ce qu'apporte le consultant
- Recomposer le processus de supply-chain
- Coordonner les actions des services Production, Logistique,
ADV…
- Mettre en place des techniques de gestion de production
- Actualiser les données et l'utilisation des systèmes
d'information, de la GPAO
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Notre produit est
jugé satisfaisant, nous n'avons pas de réclamation.
Brusquement un "grand compte" s'en va. Personne n'a vu le coup venir.
Les gestes commerciaux ne suffisent pas à fidéliser les clients. La
relation passe nécessairement par une approche de Supply Chain
Management dans laquelle chaque étape du processus est pilotée et à
laquelle tous les acteurs de l'entreprise participent
Ce qu'apporte le consultant
- Développer une autre relation client-fournisseur
- Etablir une démarche de fidélisation des grands clients
- Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements
entre les services en contact avec les clients
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Pourquoi le planning d'atelier change-t-il toujours en
dernière minute ?
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Pourquoi les approvisionnements sont-ils toujours en retard ?
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Toutes les semaines l'usine
réalise les mêmes productions et pourtant à chaque fois le planning est
remis en cause par la disponibilité des composants, les préparations
non réalisées, les outillages non disponibles …
Ce qu'apporte le consultant
- Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements
entre production et les services supports
- Rendre cohérents les outils de pilotage de l'atelier et des
services supports : prévisions plannings …
- Mettre en place les processus de planification et
d'approvisionnement
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Tous les jours la production
risque d'être arrêtée avant la fin d'OF à cause du manque d'une matière
première..
Le stock informatique ne correspond jamais au stock du magasin, les
commandes sont toujours passées en urgence..
Les appels de livraison ne sont plus pris en compte, les quantités
livrées ne correspondent pas aux commande ou aux confirmations …
Ce qu'apporte le consultant
- Formaliser les processus de réglage et de démarrage
- Animer les plans d'expériences afin de déterminer le
meilleur réglage
- Formaliser et généraliser les bonnes pratiques de conduite
de ligne
- Mettre en place les moyens de pilotage de la ligne
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Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la
fabrication ?
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Comment sécuriser les approvisionnements ?
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Combien de tableurs mes
collaborateurs utilisent-ils ? Ces deux questions n'ont rien à voir
l'une avec l'autre et pourtant … Le Responsable Logistique devrait se
les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son
Entreprise. Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent
subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux "Excel" pour
compenser leur méconnaissance des systèmes. La GPAO assure les
fonctions de CALCULS :
- Programmes clients,
- Charge machine,
- Effectifs,
- Ordres de fabrication,
- Approvisionnements,
- Expéditions …
La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des
paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les
nomenclatures.
Le "composant manquant" révèle un paramétrage incomplet d'un "délai
d'approvisionnement" ou d'un "coefficient d'utilisation" de la
nomenclature. Les "ordres positionnés n'importe comment" mettent en
évidence les incohérences entre l'organisation de l'atelier et la gamme
de fabrication paramétrée dans la GPAO. La GPAO assure la SYNTHESE et
le PARTAGE : C'est un outil qui permet à tous de disposer de la même
information au même instant. Les déclarations de fabrication
correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks
correspondent aux temps enregistrés …
La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc
faire l'objet d'une maintenance préventive et être exploitée par des
utilisateurs formés.
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Comment être sur de toujours
disposer des composant et d'articles nécessaires à l'activité de mon
entreprise ? Lorsque l'on utilise 10 articles différents chaque jour et
que la fiabilité d'approvisionnement de chacun est de 95%, la
probabilité de n'avoir aucun manquant est de 60%. La mise en place d'un
stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous
les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est
affaire de réactivité.. Imaginons que la réactivité du fournisseur soit
infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute
variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n'est d'aucune
utilité !
- Fournisseur disposant d'un stock de pièces et qui est situé
à proximité
- Pièces totalement standard pouvant être approvisionnées
auprès de nombreux fournisseurs
Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la
demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité
devient nécessaire. Dans ce cas il est nécessaire d'évaluer le risque à
couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur
- Quelles peuvent être les variations de besoin ?
- Quels ont été les aléas connus au cours des périodes
précédentes ?
- Quelle est l'erreur de prévision typique ?
La mise en place d'un stock de sécurité relève donc d'une analyse des
risques industriels et logistiques et du choix stratégique d'accepter
ou non certaines ruptures.
- Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?
- Quel est le coût de ces stocks ?
L'utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à
- L'identification du risque
- La définition de priorités d'utilisation
- L'autorisation du gestionnaire
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Comment organiser un magasin, un entrepot logistique, un
atelier ?
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Lean-manufacturing, théorie des contraintes et six sigma
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Gestion des emplacements,
gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution
d'îlots, animation d'îlots, kanban visuel, constitution anticipée des
expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT,
différenciation finale, processus batch, processus continu, processus
d'assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes
polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le
poste … ? Le choix d'organisation et sa mise en place sont le résultat
d'un processus et non d'un effet de mode :
Caractériser le contexte de la demande, du marché,
- Les produits,
- Les caractéristiques du marché
- La périodicité
- Les moyens disponibles,
- Les ressources de l'entreprise …
Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir
- Les caractéristiques incontournables
- Les contraintes réglementaires, sécurité …
Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires
- Les délais de mise à dispositions
- Les besoins de sécurité
- Les risques à couvrir
Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes
- Les flux physiques,
- Le système de pilotage
- Le management
Mettre en œuvre le système en accompagnant l'encadrement et les
opérateurs concernés
- Construire les solutions qui répondent aux incontournables
- Traiter les objections et les cas particuliers
- Mettre en place les informations de suivi et de pilotage
- Installer les réflexes de management liés à cette nouvelle
organisation
- Formaliser les procédures et les règles de décisions là où
elles sont nécessaires
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Avant de parler de la caisse à
outils de l'amélioration des performances industrielles et logistiques,
nous devons tout d'abord changer d'état d'esprit. La performance
industrielle n'est pas le résultat de recettes appliquées
systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l'outil
industriel, du système de pilotage, de l'organisation avec son marché.
Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes
Prendre une vue d'hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle
les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer
par établir un VSM Value Stream Mapping. Quelles sont les dimensions
représentatives de l'activité de mon entreprise ? Takt time ; Lead time
; Standard time
Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l'activité
de mon entreprise ?
C'est au cours d'un séminaire très opérationnel que l'on peut mettre à
plat l'ensemble de ces éléments, parce qu'ils doivent être partagés et
construits par toute l'équipe de Direction. Ensuite seulement l'usine
peut ouvrir la caisse à outils de l'amélioration.
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Pourquoi, comment faire un VSM (Value Stream Mapping) ?
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Le Développement Durable est-il soluble dans le Lean
Manufacturing ?
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Le VSM permet de dépasser la
vision "maillon" pour aller à la vision "chaine" et de cartographier un
système de flux au lieu de se cantonner à représenter l'implantation
physique et les contraintes de l'usine. Le VSM établit le lien entre
les flux physiques et les flux d'informations. Le VSM permet non
seulement de visualiser le gaspillage mais surtout son origine et les
techniques pour l'éliminer. Le VSM est une démarche méthodique et
standard qui sert de base aux échanges, aux choix, aux décisions,
notamment dans la filière automobile.
Flux physique et flux d'informations : Le flux de matière ne s'écoule
pas tout seul ! Il obéit à un système de contrôle de production, formel
et informel. Chaque ilot doit savoir ce qu'il a à faire. La question
essentielle est de savoir comment transmettre l'information pour que
chaque ilot ne fabrique que ce dont l'îlot suivant a besoin, au moment
où il en a besoin ? L'optimisation ne peut pas concerner l'un sans
l'autre
Le matériel nécessaire pour faire un VSM ?
- Un crayon et une feuille A3
- Une planche
- Un chrono
- Des chaussures de sécurité, EPI … pour accéder partout
Faites vous-même le parcours à pied en suivant le flux de matière et le
flux d'information. Identifiez d'abord la chaine de valeur dans son
ensemble avant d'entrer dans les détails. Prenez le point de vue du
client, de l'aval vers l'amont. Ne vous fiez qu'aux données que vous
recueillez vous-même, recensez vous-même la totalité de la chaine de
valeur, ne laissez pas de place aux sous-entendus et aux informations
tacites. Explicitez les méthodes informelles. Méfiez-vous des faux flux
tirés ! Généralement ce sont des flux qui arrivent "juste trop tard",
en réponse à une "urgence", en "arrêtant tout pour laisser
passer" … !
Puis posez-vous les bonnes questions ...
- Quel sera votre cycle de production ?
- Votre production sera-t-elle stockée ?
- Où aurez-vous un flux continu ?
- Où devez-vous avoir des flux tirés ?
- Quel sera le régulateur de programme ?
- Comment lisserez-vous la production ?
- Quelle unité de temps utiliserez-vous ?
- Quelles améliorations seront requises pour que la chaine de
valeur soit conforme à la nouvelle configuration ?
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Brundtland propose la définition
initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la
préservation de l'environnement et la consommation prudente des
ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée
à Rio de Janeiro en 1992 par les "trois piliers"
- Le progrès économique
- La justice sociale
- La préservation de l'environnement.
Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être
un peu trop rapidement opposé au Développement Durable. Cependant à y
regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état
d'esprit dans lequel l'entreprise recherche la consommation minimale,
la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée
attendue par le client, l'utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing
répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.
Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les
hommes au cœur du processus de progrès au sein de l'entreprise. Pour
être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de
poing totalement contraire à l'esprit du Lean Manufacturing,
l'entreprise intègre un "contrat social" dans lequel les gains sont
partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement
…). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.
Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de
tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la
réduction de la surproduction. C'est une démarche de pérennité de
l'entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992. |
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Comment mettre à niveau la gestion de production ?
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MRP, CBN … ça sert à quoi ?
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Pour garantir dans le temps la
réactivité de l'entreprise, la remise à niveau de la gestion de
production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux
réflexes de management et de rigueur.
Caractériser le contexte de la gestion de production
- Les types de demande des clients internes et externes,
- Les modalités de prévision et de commandes du marché
- L'organisation et le pilotage de l'atelier
- L'organisation et le pilotage de la logistique
- Le besoin de réactivité
Faire découvrir la logique et l'utilité et les limites de MRP2
- Traitement de cas de l'entreprise sur le terrain
- Utilisation des prévisions et des historiques
- Sensibilisation au besoin d'une bonne gestion des données
- Identification des sources de dérives des systèmes
Construire une technique de planification et d'ordonnancement
- Validation des charges de production
- Contrôles de disponibilité
Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de
production et le management
- Cohérence des paramétrages et de la réactivité de
l'entreprise
- Périodicité des calculs et des analyses PDP,
ordonnancement, plans d'approvisionnements, charges …
- Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage,
sécurité, seuils, remplacements …
Aider au choix d'un nouveau système informatique GPAO et ERP
- Etablissement de l'expression de besoins pour le choix,
pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
- Assistance au démarrage des applications
- Formation-action des utilisateurs
Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes |
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C'est juste le cœur de la GPAO !
Sans cœur, pas de vie.
Le MRP, c'est un peu ce que maman fait à la maison. L'anniversaire des
triplés est programmé pour dimanche. Il faut LES gâteaux faits maison
pour impressionner les 17 copains et leurs mamans ! Maman prend donc le
recette pour déterminer les ingrédients les ustensiles et le temps que
cela va lui prendre. Elle planifie l'ensemble des ressources. 4 heures
de boulot, le four 2 plats, le blender … Il lui faut 4 œufs, 200g de
farine, 100g de fruits confits, un verre de rhum, 1/2l de lait, 3CS
d'huile ... Elle multiplie tout cela par 4 pour 4 gâteaux ! Elle
calcule les besoins bruts.
Puis elle regarde donc dans le frigo, les placards de la cuisine, elle
tient compte de ce qui lui reste … Et ce litre de lait là ? Non
on n'y touche pas, on ne le compte pas ! C'est celui que papa doit
utiliser en dépannage (sécurité) pour faire une semoule aux enfants au
cas maman rentre trop tard. Elle fait le Calcul des Besoins Nets !
Maintenant il n'y a plus qu'à faire la liste des courses et envoyer
papa au supermarché …. Il faut bien qu'il fasse quelque chose dans
cette histoire ! |
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Comment fiabiliser les approvisionnements, les flux, les
stocks et les encours ?
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KAIZEN : Changer en mieux ?
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Que cela soit entre client et
fournisseur, entre usines d'un même groupe ou entre ateliers d'une même
usine, vous constatez en même temps deux phénomènes opposés : les
pièces nécessaires ne sont pas toutes disponibles, les stocks
débordent. Vous avez besoin de reprendre en main le pilotage de vos
flux et de vos stocks : quelle quantité, quel délai, pour quoi faire ?
La démarche suit des étapes progressives de mise en confiance à tous
les niveaux de la supply-chain :
Caractériser le contexte de la demande,
- Analyse des historiques du stock, des approvisionnements,
des préparations
- Analyse des pics et des creux de demande
- Définir les risques à couvrir
- Analyse des ruptures
Caractériser la gestion des flux et des stocks
- Observations et entretiens sur le terrain
- Identification des caractéristiques incontournables de
stockage, de conditionnement
- Relevés de distances, de temps, de volume, de quantité
Mener une campagne d'éducation des fournisseurs (internes ou externes)
- Etablissement d'un cahier des charges logistique
- Mesure du respect des conditions logistiques
- Analyse de la réactivité
- Généralisation et traitement des cas particuliers
Dimensionner la logistique interne et externe
- Réduction des distances
- Suppression des déplacements à vide
- Définition des unités de stockage, de manutention
- Calcul et positionnement des stocks intermédiaires
Partager l'information avec ses fournisseurs
- Prévisions
- Transmission des programmes
- Synchronisation pour amortir les effets de pompage
- Gestion partagée des approvisionnements avec ses
fournisseurs
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L'approche : l'amélioration
continue, au plus près du terrain, symbolisée par une roue qui déroule
4 phases PDCA. Planifier ; Mettre en œuvre ; Mesurer les résultats
obtenus ; Proposer de nouvelles améliorations
Les enjeux : l'élimination des gaspillages
- Le temps passé à "ne pas produire" parce que l'installation
est en panne ou en cours de réglage,
- Le temps passé à "ne pas produire à la cadence prévue"
parce que l'installation est soumise à des micro arrêts…
- Le temps passé à "produire des pièces non conformes",
défauts, des rebuts, des retouches
La mise en œuvre : le bon sens du terrain. KAIZEN apporte des guides,
méthodes d'analyse afin que les groupes de travail construisent les
solutions sur le terrain.
Cependant, l'amélioration continue a besoin d'un terrain fertile et
d'un engrais puissant. Le chef de projet doit réunir les réelles
conditions de réussite d'une démarche de progrès avec l'engagement de
toute la hiérarchie. Le rôle d'un consultant est d'aider les managers à
mettre en place l'organisation qui lui permettra à ce type de démarche
de continuer d'exister à long terme. Le consultant se doit de rappeler
les devoirs et les engagements de la hiérarchie, autant que de mettre
en place la formation initiale aux outils, d'accompagner la méthode, de
formaliser les comptes rendus de groupes de travail.
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Et la catastrophe arrive quand plus personne ne sait régler
la machine !
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SMED : Single Minute Exchange of Dies ?
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Ce monsieur très fâché avait
"mis en place" la maintenance de premier niveau … la catastrophe : 30%
de TRS perdus ! Oui mais … le manque de méthode partagée entre la
maintenance et la production a entraîné rapidement des dérives …
"J'ai fait mettre des points contrôle par les opérateurs et ça ne
change rien au TRS. De toute façon il faut que la maintenance repasse
derrière !"
Comment les dépannages sont-ils effectués ? A partir de quels repères ?
Selon quelle séquence ?
"Les mécanos n'ont pas du tout apprécié qu'on leur vole leur boulot …
maintenant les comptes rendus d'intervention ne sont même plus
remplis". Dans l'urgence de la panne, du redémarrage après un
changement de série, toute solution pour redémarrer au plus vite était
bonne. On n'a fait pas attention aux premiers signes de dégradations.
On s'est "renvoyé a balle"
Progressivement les origines de l'installation se sont perdues. La
dérive n'a été comprise qu'au moment de la catastrophe…
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Au départ Single Minute Exchange
of Dies, cette démarche s'applique aux changements d'outils des lignes
de presses de l'automobile. Elle s'adapte aujourd'hui à toutes les
industries.
La demande du marché multiplie le nombre de modèles, d'options … avec
deux conséquences immédiates : l'augmentation du nombre de références,
la réduction des tailles de série dans les programmes des clients.
Si l'on n'optimise pas les changements de série, soit les stocks
explosent, soit le rendement de ligne se dégrade très fortement.
Les principes du SMED permettent de diminuer la taille de lot
économique (voire de supprimer cette notion)
- Identifier les opérations de changement
- Séparer les taches internes et externes
- Supprimer les réglages
Le SMED s'applique aux goulots d'étranglements, là où
- Les machines sont "enlignées"
- La demande du client varie incessamment
- Il est nécessaire de supprimer des stocks
Le SMED s'applique aussi aux tâches de nettoyages périodiques dans
l'industrie agroalimentaire … qui représentent jusqu'à 50% du temps
d'ouverture de ligne !
Quelles seraient conséquences de "ne pas mettre en œuvre le SMED ? Le
"surinvestissement" pour augmenter la capacité de production ;
L'augmentation des stocks pour maintenir le taux de service aux clients
; Le recours à des équipes spécialisées de nuit et de week-end pour
effectuer les changements de série.
Dans cette démarche le rôle du consultant est de faciliter l'échange
entre les différents services opérationnels, former et outiller les
équipes, aider le chef de projet à animer la démarche.
Un projet SMED bien mené doit donner ses premiers résultats en moins de
6 mois.
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TRS à quoi ça sert ?
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Taguchi : plans d'expériences ?
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Le Taux de Rendement Synthétique
est égal au rapport [temps d'utilisation théorique pour faire les
pièces bonnes] / [temps d'ouverture]. Dans l'absolu le TRS ne sert à
rien ! C'est l'analyse du TRS, la décomposition et l'analyse des causes
de perte de TRS qui est utile.
On peut classer les pertes de temps en 3 catégories
- Qualité : % de temps perdu à fabriquer des rebuts ou à
retoucher des pièces
- Performance : % de temps perdu en sous-cadence, attente
opérateur, attente outillage, changements de série, pannes, réglages,
nettoyages ...
- Organisation : % temps non programmés, fermeture pour
préventif programmé …
L'analyse du TRS doit permettre de dégager un coin de ciel bleu. On
pourra consacrer ce temps à des opérations à valeur ajoutée : capacité
pour un nouveau client ...
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Comment trouver rapidement des
réglages optimums pour maîtriser un processus ? Pour connaître le
processus, il suffirait de faire toutes les expériences, dans toutes
les configurations possibles ! C'est généralement ce que l'on tente de
faire mais on ne va jamais au bout à cause des délais, du coût … on
n'analyse jamais les résultats par manque d'outils, de méthode … Et
c'est finalement pour cela qu'on abandonne toute démarche expérimentale
au profit d'une mise au point empirique !
Les plans d'expériences Taguchi reposent sur des notions statistiques
simples : Une multitude de facteurs produit des effets "normaux". Si un
facteur est influent, lorsqu'il varie, il produit des effets
"anormaux". En termes statistiques : vérifier des hypothèses dans le
cas d'analyses de variance. On va créer un modèle du processus qui peut
s'écrire sous la forme d'une combinaison des facteurs influents.
Y=M+A+B+C+AB+AC
Il convient ensuite d'interpréter le modèle construit. Étudier le sens
physique du modèle. Sélectionner les niveaux de réglage optimums. Il
est essentiel d'interpréter le sens physique avant le sens statistique
de l'expérience. La statistique ne permet que de valider la robustesse
du modèle. Dans la plage de variation choisie, le modèle est linéaire.
La détermination d'un optimum revient à résoudre un système d'équations
du premier degré.
La construction d'un essai de validation permet de valider que la
réponse réelle correspond à la réponse théorique .
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Les Points-Rouges est-ce grave docteur ?
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La question devrait plutôt être
: "Jérôme, je n'ai pas de Points-Rouges, est-ce grave ?". Quelques
industriels m'ont en effet récemment sollicité pour démarrer des
campagnes de Points-Rouges sur leur lignes.
Objectif de la démarche Points Rouges
- Les points rouges matérialisent la rigueur de mise en œuvre de la maitrise technique et du management dans l'entreprise
- Ils pourraient être interprétés comme des "sens interdits",
nous les avons construits comme des limites matérialisant des zones
d'autonomie et de délégation maitrisée
- Les premiers clients sont le pilote et le mainteneur qui interviennent directement sur la machine
Pour être pérenne, cette démarche doit être auditée et suivie d'actions correctives
- La maitrise doit auditer la mise en œuvre rigoureuse
- Un incident ! A-t-on effectué un diagnostic en s'appuyant sur la séquence de réglage ?
- Un problème récurrent ! La machine est-elle dans ses conditions d'origine ?
- L'automaintenance a-t-elle mis en évidence des dérives ?
Sans management la démarche restera technique dérivera vers
- Un système rigide appartenant à un service support
- Le message simpliste "touche pas à ça p'tit con !"
La démarche sera réussie si
- En atelier, la démarche est tellement présente que tout nouvel entrant l'adopte naturellement
- La dérive est rendue tellement visible qu'elle en est insupportable
- N'importe quel visiteur, auditeur, manager peut s'apercevoir qu'un moyen de production est déréglé
La cohérence de la méthode : des poupées russes
- D'une vision globale à une vision détaillée
- La même logique de structuration des documents
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